Projektledning

Från Krigsmaskinen
Hoppa till: navigering, sök
Din typiska projektledare: en falsk, manlig och outhärdlig individ med mycket energi och vilja att inlemma dig i företagslogikens slemmiga sällskap.
Projektformen har fått en allt mer framträdande roll sedan '60-talet och framåt. Idag tillämpas den i de flesta branscher även om IT-branschen har blivit den mest framträdande i sammanhanget. Projektformen syftar till flexibilitet, tillfälliga mål, ett sätt att organisera arbetsplatsen som helhet, kontinuerligt, under inställningen att allting snart kan vara passé, att inga enskilda företag eller projekt har något egenvärde, att anpassning är ett universellt imperativ. Det finns en nära koppling både historiskt, begreppsligt och praktiskt med LEAN. Internet och sociala medier har spelat en tydlig roll för både företagskulturen och kraven på företagen (att anpassa sig till kunden). Synsättet som präglar teorierna och uttrycken är klart individualistiska.

Projekten är tillfälliga organisationer som existerar semisjälvständiga från den traditionella linjeorganisationen, när de ingår i större företag eller liknande. Det temporära är centralt; mandat, mål och organisation, allt är tillfälligt, flyktigt. Det är inte alltid helt klart var gränsen går mellan projekt och linje, inte ens inom erfarna organisationer. Den hierarkiska och tillfälliga-nätverksbaserade strukturen kolliderar ofta. Som motsats till den traditionella hierarkiska linjeorganisationen ställs "matrisorganisationen" som drivs "tvärfunktionellt," men de existerar i regel parallellt, så därför är det viktigt att förtydliga gränserna. Flera projekt kan också pågå samtidigt i större organisationer, vilket såklart ställer en del problem gällande lojalitet ("vem är egentligen min chef?" och "hur länge kommer jag stanna här?"). Ofta ingår projekt som ett led i en överordnad strategi.

Litteraturen i ämnet behandlar nästan uteslutande projekt som bedrivs inom företag. Det som finns här är till stor del baserat på Bo Tonnquists Projektledning, som har blivit det svenska standardverket. Denna artikel behandlar mest vad projektledning är och hur det används av företag, och bara en liten del om hur de kan motverkas eller utnyttjas. För användbara metoder och verktyg utanför och emot företagsformen se Projekttekniker för radikaler.


Projektmetodiken

Definitionen av projekt är: arbetsform med syfte att leverera ett förutbestämd resultat vid en given tidpunkt med hjälp av en tillfällig organisation. Olika typer av projekt har delvis annorlunda upplägg, men brukar inte vara allt för olika. De brukar delas in i faserna

(idé) → Förstudie → Planering → Genomförande → Avslut → (Effekt)

Projekten samordnas och leds av projektledaren. Denna är underordnad styrgruppen och projektägaren. Ägare är den som beställt projektet, antingen någon extern kund eller inom företagsstrukturen. Den har det övergripande ansvaret och tillsätter styrgruppen som är de som fattar viktiga beslut under projektets gång. Projektledaren organiserar och planerar den dagliga verksamheten. Delegerar aktiviteter, rapporterar och följer upp, får projektgruppen att sam/arbeta. Projektgruppen är alltså de som utför det faktiska arbetet. Antalet skiftar givetvis men vanligtvis brukar det vara mindre än tio. Det kan också finnas så kallade stödjande roller, som exempelvis referensgrupper och kvalitetssäkrare.

Varje projekt har styrdokument som bestämmer ramarna för verksamheten. De är en samling dokument som i detalj beskriver vad som ska levereras, vem som har vilket ansvar, vilka regler och villkor som gäller, och så vidare. Några typiska dokument är till exempel uppdragsbeskrivning, direktiv, projektplan och slutrapport.

Idé och förstudie

Under förstudien bestäms målet (en unik uppgift), tidsperioden, resurser och arbetsformer. Frågan "vad bör göras?" besvaras. Det händer ofta att projekt dras igång innan grunderna för detta har lagts ordentligt, det vill säga innan förutsättningarna ordentligt har kartlagts. Det kan handla om frågor som om uppdraget är tydligt, finns en bindande deadline, krävs externa resurser, etc. Många har sina egna rutiner och anställda för att ansvara för de här frågorna, men ofta överskattas förmågan. Det är inte alltid projektformen är lämplig, och det är förstudiens syfte att ta reda på exakt vad som ska göras och hur det ska göras, och formulera detta som syfte och mål. Sedan behöver tidsmässiga och kostnadsmässiga ramar bestämmas. Vid större projekt blir oftast förstudien ett projekt i sig.

En bakgrund till varför projekt inleds finns alltid, välartikulerat eller inte. En bra förstudie tydliggör detta och kopplar projektet till ett större förändringsarbete. Avgränsningar bestäms, vad som inte ska göras. Det är ofta inte tydligt och ger upphov till ogrundade förhoppningar.

Syfte och mål är inte samma sak. Syftet svarar på frågan varför det ska genomföras, målet mer specifikt på vad som ska uppnås. Utan ett välgenomtänkt syfte kan det bli svårt att motivera intressenter och deltagare. Målet måste förtydligas så att det går att mäta. Målformuleringen måste stämmas av med uppdragsgivaren. Om skilda uppfattningar och förväntningar uppstår måste de redas ut innan förstudien är klar. Helst ska målet vara formulerat enligt "SMART"-formulan: Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realiserbart, Tidsatt.

Planering

Under planeringen väljs metod(er) för genomförandet. Aktiviteter och arbetsuppgifter definieras tydligt och en kalender/schema för projektet skapas. Det görs vanligen etappvis, indelat utifrån beslutspunkter (då viktiga beslut måste fattas av styrgruppen om projektet ska fortgå eller ändring göras) och utifrån aktiviteternas natur. Hur detaljerat allt detta görs avgör sedan också vilka möjligheter till ändringar och flexibilitet som finns. Tidsplan och resursplan skapas. Kostnader kalkyleras. Risker analyseras och åtgärder för dessa planeras. En infrastruktur för kommunikationen etableras, både inom projektgruppen och med externa parter. Avtal med leverantörer ingås. Planeringen landar i en projektplan som är ett viktigt styrdokument. När den är godkänd "låser" man den som "originalplan", och det är gentemot denna som all uppföljning görs.

Redan vid förstudien ska man få en uppskattning av kostnaden. Förfinad uppskattning görs sedan parallellt med tids- och resursplan. Först när man har bra koll på tidsåtgång vet man mer säkert. (Arbetstid är en stor kostnad i de flesta fall.) Exakta siffror vet man såklart först efteråt. Ändringar måste oundvikligen göras under projektets gång och bör hanteras på ett systematiskt sätt.

Osäkerheter och risker behöver identifieras och proaktivt hanteras. Merparten av riskerna bör ha hanterats genom att redan inledningsvis planerat sig förbi dem eller i alla fall minska dem. Det finns huvudsakligen fyra sätt att hantera risker:

  • Undvika risker - ändra projektplanen för att eliminera risker, eller skydda projektet från riskens inverkan.
  • Förflytta risker - överför risken till tredje part, exempelvis ett försäkringsbolag.
  • Minska risker - lindra inverkan av en identifierad risk, genom att införa åtgärder som minskar riskens sannolikhet och/eller konsekvens.
  • Acceptera risker - ingen förändring av projektplanen på grund av en identifierad risk.

Genomförande

Så här ser ett typiskt projektmöte i regel inte ut, förutom i företagsledningens fantasi.
Det är projektledarens uppgift att forma gruppen för fungerande samarbete. Starten blir väldigt viktig för att sätta tonen, för att förankra uppdraget och bestämma spelregler.Klassisk "teambuilding" blir här en vanlig ingrediens, som är menat att snabba på processen att bli ett "team". Skillnader mellan personligheter ses som positivt om de bidrar med olika perspektiv och kunskap. Det blir viktigt att förstå beteenden och vanor; psykologi. Inte oväntat finns det mycket hänvisningar och i regel godtyckliga tillämpningar av forskningen inom psykologin. Många modeller för att förstå gruppdynamik har utvecklats. En är Meredith Belbins om "teamroller". För "team" bör antalet deltagare vara mellan 4-9 personer. Men tydligen är det svårt att hålla ihop under längre tid, och därför föreslås ett kärnteam på tre personer, en "triad", som håller ihop hela tiden. Tonnquist skriver:
Att kärnteamet består av så få som tre personer är av praktiska skäl, då ett återkommande problem i de flesta organisationer är att frigöra resurser. Hellre färre personer som kan lägga merparten av sin tid på projektet än en stor grupp där de flesta bara får arbeta deltid. Med en liten grupp ökas chanserna att verkligen bli ett team och därmed bättre kunna tillämpa agila metoder. - Inget hindrar dock att teamet växer om rätt förutsättningar finns. Men med varje extra person som tillförs ökar komplexiteten, då fler ska frigöras från andra uppgifter och arbete samordnas. (233)

Gruppens utveckling till ett "team" består enligt en modell (utvecklad av Susan Wheelan) i fyra steg:

  1. Tillhörighet och trygghet: där ledaren dominerar, genom att strukturera och kommunicera. Deltagarna är otrygga och vågar inte ta initiativ. Väntar på acceptans. Tydligare mål och sammanhang hjälper i denna fas. "När du som projektledare ställer en fråga och ingen svarar, vet du att din grupp fortfarande befinner sig i stadium ett."
  2. Opposition och konflikt: deltagarna vill "frigöra sig från sitt beroende av ledaren". Olika syn och beteenden, bristande kommunikation skapar konflikter.
  3. Tillit och struktur: förbi konflikterna. Deltagarna tror mer på sin förmåga och vågar kommunicera mer öppet. "Tillit är något som byggs upp genom handling, inte med ord. Man känner att man kan lita på varandra. Medlemmarnas engagemang ökar samt deras vilja att samarbeta." (Med andra ord: affinitet.) Förutom att samarbetet och förmågan växer så blir också deltagarna mer självständiga. "Om medlemmar som du tidigare irriterade dig på nu får dig att le, är det ett bevis på att ni kommit in i stadium tre."
  4. Arbete och produktivitet: när gruppen når sin högpresterande punkt, när det är roligt och något man längtar efter. "Det kan ta ända upp till sex till åtta månader för en grupp att ta sig fram till stadie fyra." Men väldigt få lyckas, "80 procent av alla grupper". Vilket såklart knappast märkligt, men den här typen av människor (projekt-, team- och managementidioter) kan förmodligen inte föreställa sig något sådant som alienation.

Trygghet är en grundläggande aspekt som behövs för gruppen. Men vad som utgör trygghet är något individuellt. "Projektledaren bör undvika att skapa falsk trygghet genom att utestänga allt som är hotfullt eller negativt." Regler och rutiner hjälper till. Det ska finnas något att förhålla sig till. Oklarheter skapar förutom osäkerhet eventuellt också godtycklighet och konflikter. Många företag försöker därför utveckla en slags "företagskultur". Det är svårt att formulera i ord. Vissa regler är skrivna och andra oskrivna. Vissa betenden och strukturer synliga och andra osynliga. Tonnquist påpekar att "Företagskulturen påverkas även av hur beslutsprocesser och kontrollsystem är utformade." Vilket varje arbetare är medveten om men minibossarna ofta behöver påminnas om.

Med "makt" kan ledare påverka. En uppdelning görs mellan personlig makt och positionsmakt. Personlig makt baserar sig i expertis, information, förtroende och legitimitet, medan positionsmakt baserar sig på tvång, kontakt, belöning och legitimitet (också). (Innehållet i de här olika termerna förklaras inte av Tonnquist.) Ett centralt problem som det är upp till projektledaren att hantera är konflikter. En konflikt är inte nödvändigtvis negativ i sig utan kan rätt hanterat leda till att brister uppmärksammas och åtgärdas, att samarbetet utvecklas. I företagsmänniskornas värld bottnar konflikter i skilda åsikter. Dessa åtgärdas med kommunikation. I förbigående noterar Tonnquist att "Men om arbetsbelastningen blir högre än vad en person klarar av uppstår stress och risk för konflikter inom gruppen eller med ledningen." I konflikter tar känslor över. Det handlar om känslor som ilska, oro, uppgivenhet, besvikelse, irritation och aggression. Dessa "smittar" lätt och samarbete bryter ihop. För att hantera konflikterna finns olika "stilar":

  • Kämpande - När snabb beslutsam handling är nödvändig. Vid impopulära aktioner där fast hållning måste intas. Negativ konsekvens: Kan förstöra relationer då man fullföljer egna mål på den andres bekostnad.
  • Problemlösande - Vid viktiga beslut som har långsiktig verkan. Vinn-vinn-lösningar som båda parter känner sig nöjda med. Negativ konsekvens: Tar ofta lång tid och är därför inte bra vid triviala problem. Ej tillämpbar i nöd- och krissituationer.
  • Kompromissande - En användbar lösning under tidspress. Negativ konsekvens: Kan ge två parter som inte är helt nöjda. Bör därför ej väljas som första alternativ.
  • Undvikande - Skjuta upp en konflikt till känslor lagt sig. Vid triviala problem när viktigare saker bör gå före. Konflikten berör ej mig. Negativ konsekvens: Konflikten blir inte löst.
  • Mildrande - Samarbetet viktigare än konfliktorsaken. Problemet viktigare för andra parten. Negativ konsekvens: Anpassandet berövar respekt. När viktiga frågor står på spel.

Under genomförandet gång behöver man följa upp utfall mot plan, analysera avvikelser och om nödvändigt införa ändringar. Det är vanligt med dagliga möten där varje deltagare besvarar: Vad gjorde du igår? Vad ska du göra idag? Finns det några hinder?

Avslut och effekt

Avslutningsfasen handlar om utvärdering. Här skriver man slutrapport, efterkalkyl, avslutar konton, utvärderar diverse grejer och avvecklar. Slutrapporten är (främst) ett internt dokument och inte avsett för externa intressenter. Där samlas erfarenheterna från alla delar i projektet. Projektledarens dagbok blir en viktig källa. Vid mindre projekt kan ett enklare protokoll ersätta slutrapport.

Den som skriver slutrapport (men även anteckningar vid andra tillfällen, som vanliga möten) har stor makt att styra/rikta beslut och effekter. Helst bör alla involveras här för att ge en så bra efterbild som möjligt. I vissa fall tas utvärderingen upp i ett bredare "förändringsarbete" för att utveckla företaget och dess strategi. Det är dock inte ovanligt att detta förhindras då (personer i) ledningen ser sig som hotade av förändringen. Framgångsrika företag har internaliserat insikten om att företaget är större än varje individ och att kapitalackumulationen därför måste offra privilegierade under färden. Tonnquist noterar: "En tredjedel av alla beslutade strategier genomförs aldrig. Det beror ofta på att det saknas tillräcklig genomförandekraft i organisationen."

Stackars projektledare kan efter projekt "drabbas" av "post-projektkänslor".

Subversion och sabotage

De ideologiska incitament och drivkrafter som driver fram projektformen är uppenbart fientliga för ett radikalt perspektiv, men paras idag med ekonomiska tendenser som är svåra att undkomma. Projektformen genomsyrar det mesta, från IT-branschen via fabriken till den lokala närhälsan. Det är därför svårt att i alla sammanhang inta ett utifrån antagonistiskt förhållande. Det är kanske heller inte alltid önskvärt då gruppen som projekten sammanför också kan influeras eller rent av tas över av subversiva strategier.

Oavsett utgångspunkt är kunskap om form, metoder och ideologi en viktig förutsättning för att effektivt agera subversivt inom och/eller för att sabotera projektformen. Lär känna tillvägagångssättet och de vanliga verktyg och metoder som används. Förutom den grundläggande informationen här ovan är det värt att bekanta sig med litteraturen. Försök att ta reda på vilka som är drivande och organiserande på det företag och projekt som du är involverade i eller motsätter dig. Eftersök om möjligt projektledaren, personerna i styrgruppen, eller andra kopplade till företaget och projektet har linkedin-konton, twitter, bloggar, etc, och om de skrivit något relevant. Vilka gurus, metoder och litteratur hänvisar de till? Kolla närmare på dessa och vilka metoder de förespråkar. Chansen är stor att de helt enkelt kopierar rakt av. De här människorna är sällan särskilt intelligenta.

Om möjligheten, tiden och energin finns är det inte en dum idé att själv utföra en rudimentär förstudie. Det är av större vikt om man agerar utifrån och inte har någon direkt kontakt med projektansvariga eller relevanta dokument. Men även om man inte har dessa förutsättningar kan en kort förstudie, utifrån de råd och metoder litteraturen ger, ge en god grund för att basera en strategi på.

Bland entreprenörer och projektideologer är det vanligt med en mentalitet som premierar görande framför eftertanke och en allmän optimism som resulterar i att blindfläckar lämnas som lätt kan utnyttjas. Låt dig inte luras av deras självsäkra leenden och välregisserade framträdande. Ofta inleds projekt utan att tillräckligt fördjupande förstudier har gjorts eller att dessa influerat den efterföljande strategin. Projekt inleds ofta utan att ha tillräckligt på fötterna. Detta kan döljas av ytan. Så dra inte förhastade slutsatser.

Inifrån: subversion

Projektgruppen sätts samman för att uppnå ett specifikt mål. Den sätts samman för att utnyttja deltagarnas särskilda förmågor och enligt en plan uppnå ett resultat som gör investeringen lönsam. Det innebär att du har något beställaren vill åt, och det innebär att du är en integral del av gruppen. (Detta förutsatt att projektledaren är kompetent, vilket långt ifrån alltid är fallet.) Det är projektledarens roll att forma, styra och leda gruppen. Som subversiv kan detta motverkas, avledas eller, om önskvärt, förstärkas åt annat håll. Det är vanligt att personlighetstester utförs, men inte lika vanligt att de görs tillgängliga för gruppen som helhet. En första målsättning är därför att göra detta öppet, eller försöka öppna upp så mycket som möjligt. Prata med de andra deltagarna om deras profiler, försök pusha för att så mycket som möjligt ska vara öppet och tillgänglig för alla. Istället för att försöka dölja och dra sig tillbaka kan det vara en bra idé att vara så öppen som möjligt och uppmuntra andra att tala så mycket som möjligt.

Ha i åtanke att en projektledare inte nödvändigtvis har högre ställning (inom ett företag till exempel) eller har en inställning som sätter den över eller emot gruppen. En välvillig och vänligt sinnad projektledare kan mycket väl inlemmas och fås att agera gruppens skyddsmur mot ledningen. Var därför försiktig och pröva ledaren innan den eventuellt görs till motståndare. I bästa fall kan en projektgrupp göras till en slags motståndsgrupp som utnyttjar tid och resurser för att mobilisera en intern motsättning. Driv öppenhet inom gruppen och företaget så långt som möjligt (så länge det är till er fördel så klart). Om projektet är en del i ett längre/bredare förändringsarbete så försök att sprida ut informationen utanför projektgruppen. Påtala värderingar som öppenhet, demokrati, och så vidare. Om projektets arbete blir en för arbetarna allmän kännedom kan effekter som ledningen ursprungligen tänkte som repressiva och/eller lönedämpande mycket väl motsättas.

Om inget återstår, eller skiten från början är helt och hållet fientlig, kan projektarbetet motarbetas på flera sätt. Idealt sett ska utförarna som kommer utföra aktiviteterna och har kunskap om arbetsprocessen involveras i bedömningen av tids- och resursbehov. Men det finns så klart gott om projektledare och styrgrupper som tror sig veta sådant bättre än arbetarna själva. Det handlar också mycket om att etablera kontroll och bibehålla ett maktförhållande. I sådana fall: motverka kunskapsspridning, vägra dela med dig, håll tyst, spela dum, gör fel, säg fel, prata osammanhängande, ljug, kort sagt; sabotera. Information kan vara ett vapen, och att skydda denna information genom att hålla tyst kan därför vara nyttigt. Utnyttja mer eller mindre subtila sätt i maktspelet: Låtsats som ingenting, ge upp, gråt, klaga på någon annan (helst chefer eller medlöpare), skämta bort, var tyst, vänd dig till någon annan auktoritet, använd fysiskt våld. (Tänk dock på att det sistnämnde sannolikt kommer få dig sparkad.)

En potentiellt helt avgörande handling du som insider kan göra vid projekt som påverkar människor utanför företaget, till exempel vid projekt som rör infrastruktur och stadsomvandling, är att läcka information. Förutom en kontakt mellan "insidan" och "utsidan" (som absolut bör iaktta säkerhetsåtgärder), läck särskilt styrdokumenten, kanske mest av allt intressenter, kommunikationsplan, riskanalyser, och egentligen allt du kommer över.

Utifrån: sabotage

Som aktör "utifrån" mot ett projekt, exempelvis ett infrastrukturprojekt, en omorganisering på företaget, eller vad som helst du har anledning att agera mot, finns det flera aspekter att vara uppmärksam på. För det första: uppmärksamma eventuella "insiders" om hur de kan kontakta er och läcka information. Ta reda på så mycket som möjligt om vilka som kan tänkas ingå i projektet, och kontakta dem på lämpligt sätt. Individuellt, helst personligt, fysiskt, utan spår som kan ställa till det för er eller eran kontakt.

Gör eran egna förstudie. Sätt er i uppdragsgivarens sits och försök undersöka förutsättningarna så gott som möjligt. Utnyttja alla medel som är möjliga. Om ni kommer över styrdokument måste dessa så klart utnyttjas maximalt. Sätt er i uppdragsgivarens sits och gör en riskanalys. (Om ni har kommit över den så mycket bättre.) En riskanalys kartlägger interna miljöer, kulturer, brister i ledarskap, om flera samtidiga projekt pågår, beroenden av externa deltagare/källor, osv. Att sätta press på intressenter kan betyda mycket. Mycket av detta är så klart svårt att få riktig kännedom om. Läckor, undersökningar och andra kreativa metoder bör uppmuntras/organiseras/eftersträvas. Fundera på om det går att kontakta relevanta personer och övertala eller rent av lura eller infiltrera. Tänk efter och tänk taktiskt. Detta är desto enklare i mindre städer och orter. Kartlägg och tänk igenom personliga kontakter. I regel är riskhanteringen mer utvecklad bland företag och organisationer som har erfarenhet av tidigare konflikter. Så igen: undersök uppdragsgivare/konsulter/personer som är involverade. Om de har varit med om tidigare konflikter är de sannolikt förberedda på liknande scenarion.

Om du finner dig i en situation där du kan förhandla med fienden finns mycket att tänka på. Förhandling är ett helt forskningsområde som fienden, och vi, kan hämta ifrån. Tonnquist ger följande råd:

Ställ frågor, det ger kunskap och skapar initiativ, det bryter mönster och skyddar din position. Gå inte rakt på sak med dina argument, utan börja med att lyfta principer som båda parter upplever viktiga, exempelvis "visst är miljön viktig," eller "visst är personalens hälsa viktig". Det skapar en mycket starkare position. Därefter tar man till argument. (s. 174)

När det sedan kommer till att formulera krav eller principer och så vidare är det fördelaktigt att presentera dessa på ett sätt som kan tränga igenom skitsnack och journalistisk omskrivning. Entreprenörer är i regel tankefattiga och slöa i tänkandet och föredrar därför enkla diagram och figurer. Deras strategier uttrycks därför ofta på detta vis, och svar kommuniceras med fördel på samma sätt. Detsamma gäller oftast journalister, som sällan har tid eller förmåga att grundligen reflektera över och omformulera vad som ges dem. Så även om det känns löjligt, formulera er på ett sådant lämpligt sätt.