Bartleby på Toyota

I precis denna ställning satt jag när jag kallade på honom och snabbt sade vad jag ville att han skulle göra, nämligen att gå igenom ett litet papper tillsammans med mig. Föreställ er min förvåning, ja bestörtning, när Bartleby utan att lämna sin privata vrå med anmärkningsvärt saktmodig, stadig röst svarade:

- Jag skulle föredra att inte göra det.

ur Bartleby (1853) av Herman Melville

Samtidens apokalyptiska ton till trots är i dag hela det politiska spektrat hoppfullt och optimistiskt. Framtiden må se blek ut men allt har förändrats nu, nya och sprudlande möjligheter har frigjorts, säger de.

Det tycks som att varje generation vänsterradikaler ser sin tids kapitalism som den värsta, att den nått sin högsta nivå, att det inte kan bli värre och att de står inför vägskälet "revolution eller katastrof". För varje generation utbreder sig ett hopp om att kapitalismens senaste kris uppvisar något nytt, något som öppnar en våg ut. Så också i vår tid; kapitalets nya sammansättning mobiliserar samhället som helhet och genomsyrar våra liv ner till minska beståndsdel. Men det innebär, menar våra optimistiska revolutionärer, trots allt att en produktion av ett gemensamt bortom både det privata och det offentliga kan resas utanför kapitalets kontroll. Kapitalet har blivit en parasit som exploaterar vårt arbete och vår kreativitet, en yttre organism som lever på vår livskraft men inte kan organisera och rikta den helt efter egen vilja. Det finns överallt ett överskott, en kraft som växer och överflödar kapitalets former, hävdar man. De samtida strategier och kulturer som kapitalet använder för att utvinna vår livskraft, sådana som exploaterar vår skapande- och initiativförmåga, vårt samarbete, och så vidare, strategier som till synes är lösare och mer tillåtande, ger allt större utrymme för en självständig produktion av det gemensamma -- åtminstone potentiellt, det är förhoppningen. Ordningens apologeter ser samma utveckling som en utveckling för mer valfrihet, mångfald, demokrati, uppbrytning av gamla stela former och skapandet av nya värderingar. Så när till exempel denna framstegsoptimism synsättet bakom den senaste i raden av organisationsmodeller som slagit igenom på bred front från mitten av 1990-talet och framåt: så kallad lean production, eller "mager produktion" på svenska. Lean är en västerländsk tolkning av toyotismen som innebär bland annat decentralisering av produktionen, just-in-time, större kundanpassning, demokratisering av arbetsplatsen, ständiga förbättringar och en teknologisk offensiv (det gäller särskilt implementerandet av informationsteknologi).

Det är min intention att i den här texten, utifrån mina egna erfarenheter från en arbetsplats som tillämpar mager produktion och med fokus på de tre sistnämnda aspekterna av saken, reflektera över tendenser som pekar mot en mörk framtid. Jag menar att den nya teknologiska utvecklingen och omorganiseringen av produktionen inte manar till optimism, utan snarare till det motsatta. Det kan fortfarande bli mycket, mycket värre.

Karaktären Bartleby i Herman Melvilles klassiska novell med samma namn står för en särskild sorts vägran som i ljuset av samtidens optimism visar på en annan väg. Bartleby anställs som skrivare på en liten advokatfirma på Wall Street. Han sköter till en början sitt jobb utan anmärkningar, men börjar snart uppvisa udda beteenden som den godhjärtade chefen gör allt för att förstå och förhålla sig till på ett empatiskt och osjälviskt sätt. Chefen, som också är novellens berättarröst, får sin firma att fungera genom att ta tillvara på de anställdas egenheter och anpassa dem efter varandra. Trots att Bartleby börjar undvika allt fler arbetsuppgifter ger sig inte chefen. Som en entusiastisk arbetsledare i god lean-anda insisterar han outtröttligt på att alla ska med. Alla anställdas behov ska respekteras och alla röster på företaget måste höras. Alla ska ha en plats i den nya underbara demokratiska gemenskapen. Alla måste vara med. Bartlebys situation blir med den magra produktionen var arbetares situation. Om Bartlebys anländande till den lilla advokatfirman på Wall Street införde en omöjlighet i systemet, ett olösligt hinder, då har vi anställda kanske något att lära av Bartlebys vägran för att ta oss ur den mörka framtid vi har framför oss.

Verkligheten i den magra produktionen

Min arbetsplats i tillverkningsindustrin satsar nu hårt på mager produktion för att öka produktiviteten. Mer detaljerad utvärdering av produktionen (allt ifrån stopptider till kvalitetsförbättringar) som också sker med kortare intervaller redovisas veckovis i mindre grupper på avdelningarna, där sedan uppgifter delegeras. Allt för att täppa till luckor och förhindra onödig tidsförlust. Syftet utåt är, föga förvånande, att "jobba smartare, inte hårdare". Denna typ av "ständiga förbättringar", ett uttryck som är förknippat med modellen, är del av en konstant daglig verksamhet som alla arbetare måste delta i. Liksom för Bartleby är våra chefer över oss som iglar och försöker få oss entusiasmerade och delaktiga i företagets strävan. Den verkliga effekten är att tidsrymderna blir allt mindre och tätare och att vi följaktligen blir mer stressade. Det förljugna i påståendet att vi arbetare skulle bli mer delaktiga i en demokratisk arbetsplats på grund av den här omorganiseringen, blir uppenbart så fort inhyrda konsulter slutat mässa för arbetarmassorna. Chefer och andra som inte är aktivt delaktiga i arbetet på golvet talar gärna om hur "berikande" det är med utmanande, tankekrävande och social problemlösning, men i själva verket finns det inte något utrymme för sådant: det saknas helt enkelt tid till det.

Lyckligtvis jobbar jag i ett arbetslag som inte låter detta splittra oss genom inbördes konkurrens eller som låter misstänksamhet och angiveri slå rot. Men det går ändå inte komma ifrån en ökad arbetsstress. Ett sätt att begränsa tidshetsen har varit det klassiska att "arbeta enligt regelboken", den strategin är dock begränsad till några enstaka moment och i längden ganska frustrerande. Att "råka" göra misstag i rapporteringen är också problematiskt då dessa misstag dels delegeras tillbak till oss själva för åtgärdan och dels i stor (och allt större) utsträckning loggas automatiskt.

Demokratiseringen, det vill säga att vi delegeras ansvar och ett visst inflytande, i kombination med den teknologiska offensiven, gör det ansiktslösa motståndet i termer av aktivt sabotage mer problematiskt. Småstriderna blir i många fall harmlösa och produktiva. Övervakningen gör det allt svårare att förbli ansiktslös. Det är inte svårt att se hur mager produktion effektivt inlemmar en stor del av arbetarmotståndet. Krav på demokrati och medbestämmande och anställdas krav och önskningar gör vår subjektivitet och vårt motstånd produktivt för företagen. I kombination med flexibla löner som är knutna till produktiviteten formas ett företagskollektiv som driver på utvecklingen och utarmningen av arbetskraften. Ett viktigt slagfält för ledningens insatser blir därmed våra attityder och inställningar, hur motiverade vi är. Genom uppmuntran fås vi att förfina produktionsflödet. Vi uppmanas att vara öppna och diskutera förändringar. Även om det kommer fram i form av klagomål, gnäll och allmän negativ inställning så fungerar det utvecklande och uppmuntras. Bortsett från öppen konfrontation som när den är tillräckligt okontrollerbar fortfarande skulle bli farlig är organisationens största fara passivitet och ointresse. En sådan undflyende vägran tömmer de ständiga förbättringarna och demokratin på innehåll. Inte ens ett negativt motstånd finns att förhålla sig till.

Det är just en sådan sorts vägran som Bartleby representerar. Bartleby säger inte "jag vägrar att göra det" utan det mer obestämda "jag skulle föredra att inte göra det". Han vägrar inget specifikt och förordar heller inget alternativ. Han föredrar helt enkelt passiviteten, icke-deltagandet. Denna vägran, ett stegvis undandragande, blir följaktligen mer absolut än det oppositionella motståndet då den inte är ett beslut om något, varken positivt eller negativt. Ledningen och mellancheferna bombarderar en hela tiden med uppmaningar och stimuli till förändring och framåtrörelse. Bartlebys vägran reagerar inte på bombardemanget utan absorberar det bara, sväljer det helt utan att kommunicera tillbaka. Bartleby avstår. Som ett svart hål neutraliserar han processen. Bartlebys chef omformulerar sin uppmaning gång på gång efter varje innehållslöst svar tills en gräns är nådd då han för stunden drar sig tillbaka, ömsom förundrad och förargad.

Smittor och kontroll

Det tog inte många veckor innan man kunde märka av att åtminstone mellanchefernas entusiasm för de ständiga förbättringarna hade mattats av, förför allt på grund av det påtagliga ointresset och nonchalansen från oss på golvet. Den nya ordningen höll bara ett par veckor och snart var vi tillbaka i våra gamla rutiner. Inget hände på "förbättringsmötena" som dessutom blev mer och mer sporadiska. Försöket att engagera oss för företagets bästa kan alltså i den här meningen sägas ha misslyckats. Vår intresselösa vägran har smittat hela företagsorganismen. Som ett virus tär den på värddjurets immunförsvar. Sjukdomen kan oftast hållas i schack, men mutationer sker i takt med de ständiga förbättringarna och den finns alltid där, beredd att bryta ut. Vad som dock kvarstår, och som är så nedslående, är att den tekniska offensiven likväl fortgår. Den magra produktionens ideologiska offensiv ter sig åtminstone i det här fallet som mindre väsentlig än det teknologiska framåtskridandet. Ledningens krystade försök att odla ett nytt tänkande och nya värderingar hos oss på golvet är för de flesta anställda lätt att se igenom. Men den teknologiska offensiven är tystare därför att den upplevs som nödvändig och verkar vara en naturgiven utveckling.

Teknologierna finns överallt, i alla former. Via datorerna tilldelas vi arbetsuppgifter, får veta hur lång tid vi har på oss att utföra ett arbetsmoment, var allt material fins etc. Där rapporterar vi också hur mycket som har gjorts under ett arbetspass, hur lång tid det tog att utföra ett specifikt moment, och så vidare. Robotar och CNC-maskiner är centrala i produktionen och är de vi arbetar med mest. Där det varit möjligt har det installerats utrustning för automatiserad produktionsuppföljning. Den långsiktiga planen är att all maskindrift ska förses med denna komponent, som dessutom kopplas upp på det interna nätverket och kan avläsas av flera personer, bland annat chefer och tidsstudiemän. Det är få och blir allt färre moment i produktionen som inte är beroende av någon form av datorisering och i ch med detta blir noder i ett större kontrollnätverk. Automatiserad produktionsuppföljning loggar stopptider, stopporsaker och maskincykler ned till minsta detalj och skapar en kontroll (även om ledningen inte öppet erkänner detta, eller att det de facto kan användas på det sättet) som gör det svårt att smita undan ens de kortaste stunder. Teknologin har blivit så sofistikerad att produktiviteten kan följas och mätas i realtid. Uppföljningen blir därmed också mer direkt och effektiviseringar kan tillämpas mycket fortare. Teknologin går således hand i hand med den magra produktionens organisering av ständiga förbättringar. Övervakning och kontroll är inte nödvändigtvis något som enbart utförs av cheferna utan något vi själva gör i produktionen, i och genom själva arbetet. Arbete, kontroll och teknologi är så sammanknutna att det är svårt att skilja dem från varandra.

Fabrikslivet har alltid följt maskinernas takt, men den nya teknologin kan inte enbart förstås som en intensifiering av arbetet. Den är mer genomgripande än så. Våra kroppar är som tidigare inklämda i produktionsflödet, utförande samma repetitiva rörelse, drabbade av samma utnötning. Men våra hjärnor och våra sinnen är indragna i produktionen på ett nytt sätt. De ständiga förbättringarna ska uppfinnas, genomföras och utvärderas. Maskinerna ska programmeras, och programmen effektiviseras. Varje enskild anställds kunskap ska förmedlas till företaget. Alla arbetsmoment ska formaliseras i enkla steg-för-steg-instruktioner så att alla anställda lätt kan flyttas runt mellan arbetsstationer och avdelningar. De enskilda arbetsstationerna liksom avdelningarnas rumsliga utformning strömlinjeformas för ständig förbättring, ständig effektivisering. Av oss, hela tiden. Ständig effektivisering, omedelbar tillämpning. Det är den magra produktionens Lag. Vi blir maskiner, uppkopplade till organismen, tanklöst aktiverade av enkla instruktioner från företagets intelligens.

Teknologin uppenbarar mycket av den försummelse som tidigare har varit dold. Det är möjligen så vi måste förstå utvecklingen; vår bartlebyska vägran neutraliserar (åtminstone i viss utsträckning) effektiviseringen och återspeglar den som en regression. Det återstår att se hur det utvecklas på längre sikt. Ännu har det inte gjorts mycket åt de tidsluckor vi ändå lämnar oförklarade, förutom vaga tal om flytt av de delar av produktionen som inte ökat produktiviteten tillräckligt. Precis som Bartlebys chef som till slut flyttade sin firma när Bartleby blivit för mycket av en belastning kommer kanske våra chefer att flytta företaget vidare.

Utan hopp

Bartlebys chef ville honom bara gott. Han hade inget annat än goda intentioner och var full av optimism. Det gjorde honom inte ens så mycket att de anställda inte var några mönsterarbetare. Problem kan alltid lösas på något sätt. Forman är flexibel. Det är en för nya omständigheter anpassningsbar organism som lever på motstånd och hopp. Tills Bartleby. Hans märkliga vägran blir organismens cancer. Den magra produktionens cancer är de arbetare som vägrar att dela med sig av sin kunskap, som föredrar att inte flyta med strömmen, som tiger på förbättringsmötena, som föredrar att stanna kvar på sin plats utan att ge någon rationell förklaring varför. Dessa nya Bartlebys vägrar att bli inlemmade i företagsorganismen, de vägrar optimismens tyranni. Deras vägran blottlägger att delaktigheten i chefernas glädje betyder domesticering och våld. Bartlebys chef brister till slut ut i frustrerade utbrott när Bartleby inte anpassar sig. Chefen fruktar inte någon så länge de är delaktiga. Det är när de avstår och tiger som ursinnet visar sig.

Efter att firman lämnat Bartleby utanför hamnar han till slut i fängelse. Chefen ger dock inte upp hoppet om Bartleby. Han mutar till och med en av vakterna på fängelset där Bartleby sitter, för att se till att hans gamla skrivare åtminstone får mat för dagen och kan klara sig. Senare får chefen reda på att Bartleby har föredragit att inte äta och svultit sig själv till döds. Bartleby var ända till slutet helt utan hopp. Kan vi föreställa oss Bartleby som lycklig? Om inte så är det kanske bara för att han var ensam, för att han var den förste i en ny ras av arbetare. Den magra produktionens mördande optimism föder en hel generation av Bartlebys, men kommer de då vara lika ensamma och tysta som den förste av dem? Lika tysta som deras urfader. Bartleby paralyserade hela firman som blev tvungen att omlokaliseras för att överleva. Försöken att inlemma Bartlebys vägran orsakade bara att hela organismen smittades. Bartlebys hopplösa och suicidala vägran var ett försök att upprätthålla jaget i en värld som försöker utrota varje enskilds individualitet. Hans tystnad är en vägran att låta någon annan tala för honom.

Min misstanke är därför att det enda hoppet, den enda strimman av hopp, paradoxalt nog står att finna i hopplösheten. En antipolitik i form av en praktisk pessimism där det praktiska här innebär en aktiv passivitet. Att inte göra något, att avstå och inte deltaga. Ett "hopp mot hoppet" om en utvecklad pessimism, en smittande pessimism som neutraliserar demokratin och teknologin och lämnar den oanvänd. Ett hopp om en kommande generation Bartlebys som lämnar världen att dö. Lämnar en väg ut.

/Iammany, november 2009