Proletär management

Av Kämpa Tillsammans!

Frågan om arbetarautonomi är inte i första hand en politisk fråga utan snarare en organisatorisk och denna artikel handlar om konkret och faktisk arbetarautonomi så som den existerar i Sverige idag på 2000-talet. Idag bedrivs arbetarkampen inte främst inom fackföreningarnas regi utan i den informella arbetsplatsorganiseringen och det är dess självständiga, informella och omedelbara karaktär som gör den potentiellt radikal och antikapitalistisk. Vår grundläggande utgångspunkt är att potentialen till radikal antikapitalistisk arbetarkamp finns där arbetarkampen faktiskt bedrivs, oavsett dess form eller styrka. I den här artikeln vill vi undersöka hur denna kamp uppstår och formerar sig. Vi kommer även att titta på vad våra motståndare i klasskampen har att säga om den informella arbetsplatskampen och dess informella ledare och hur utvecklandet av chefernas och företagens managementteorier går till genom prövandet av praktiker för fortsatt exploatering.

I vanliga fall är managementteori något som företag arbetar med för att maximera sina vinster och ständigt återetablera kapitalförhållandet och därmed exploateringen av arbetskraften. Vi vill här ta några steg mot en proletär management som grundar sig i den dagliga klasskampen på arbetsplatserna, utifrån våra behov av högre reallön, mindre arbete, bättre arbetsförhållanden och mindre alienation och utsugning. Men när vi pratar om vinster menar vi inte bara en eller två kronor mer i lön utan det viktigaste är om vi går med stärkt självförtroende ur kamperna vi för, med stärkt tro på vår egen möjlighet att förändra genom direkt aktion.

I en diskussion mellan oss och en ombudsman från HRF (Hotell- och Restauranganställdas förbund) hävdade ombudsmannen att de resultat den franska arbetarklassen når genom sina blockader, demonstrationer och strejker når vi i Sverige genom förhandlingar. Det är delvis sant. Men det är ett kortsiktigt sätt att se på saken. För i sådana fall har de franska arbetarna nått resultatet genom sin egen styrka – och är medvetna om det. Medan vi inte nått samma resultat när det gäller självaktivitet och självförtroende, eftersom våra kamper skett genom fackliga förhandlingar. Det gör att de franska arbetarna står i en helt annan position om de reformistiska ledarna skulle svika (vilket de gör hela tiden). Precis som klasskampen i stort går att se på ett lokalt plan, så kan vi analysera detta fenomen på en mikronivå. Ett resultat på arbetsplatsen, hur smått det än kan verka, som kommit fram på olika sätt, kan inte analyseras på samma sätt om metoderna för att driva igenom resultatet varit annorlunda. En längre fikarast som vi kämpat oss till genom vår egen självaktivitet kan vara mycket mer än bara en fem minuter extra lång rast. Det kan ha gett oss en medvetenhet och ett ökat självförtroende inför kommande strider. Men en extra lång rast som vi fått genom förhandlingar kan ge oss intrycket att ledningen är på vår sida eller att fackombudsmannen kan ordna saker vi inte kan fixa själva.

Om vi vägrar att utse formella ledare står vi starkare tillsammans. Vi lämnar inte ut våra kamrater så att de kan utsättas för ledningens ”morot eller piska” och vi vet att bara vi själva kan förändra saker genom direkt aktion – när vi själva vill och har bestämt oss för det.

I dagens samhälle är det lätt att falla för frestelsen att utses till ledare. Vi är sedan barnsben upplärda till att ansvar, ledarskap och berömmelse är något fint och eftersträvansvärt. Och vi är upplärda till att en vanlig arbetare inte är värd någonting.

Om management

Syftet med vanlig management är att maximera profiten för företag. Detta exempelvis genom att på olika vis försöka framställa den rådande uppdelningen mellan ledare och ledda som naturlig och önskvärd. Eller genom att man använder sig av organisationsmodeller för att få ut så mycket arbete som möjligt under tiden arbetarna är på arbetsplatsen. Det kan innebära alltifrån införandet av löpandebandprinciper för att maximera arbetets effektivitet, till införandet av hälsokontroll vid anställningar eftersom företag gärna vill anställa personal som har god hälsa, som inte röker eller kommer bakfulla till jobbet.

Analytiska metoder i syfte att effektivisera arbetsorganisationen är av gammalt ursprung och redan Adam Smith förordade på 1700-talet en systematisk arbetsdelning som grundades på analyser av arbetsmomenten. I modern tid är en av de mest kända managementteoretikerna Frederick Taylor som noggrant undersökte och kartlade arbetarnas rörelsemönster på olika industrier. Rationalismen löper som en röd tråd genom Taylors managementteori. Grunden är att man vetenskapligt ska utveckla de mest effektiva arbetsmetoderna, kultivera chefens roll som teknisk expert och framhålla planeringens betydelse. Den tayloristiska organiseringen betonar ”materiella incitament” (exempelvis individuella ackord) som motivation för att arbeta hårdare. Taylor utvecklade en metodik för tidsstudier under sin tid som ingenjör på Midvale Steel under 1880-talet. Arbetsuppgifterna bröts ned i komponenter och därefter återskapades arbetet som det borde utföras. Man tog helt enkelt tid på olika arbetsmoment och försökte minimera onödiga rörelser och mikropauser. Under 1900-talets första decennier ökade intresset successivt för Taylors idéer. 1911 utgavs boken Principles of Scientific Management som blev en stor försäljningsframgång. Intresset för Taylors idéer blev därefter så omfattande att en konferens om effektivitet i New York 1914, med Taylor som huvudtalare, samlade en publik uppskattad till 69000 personer. Taylor hade vid denna tidpunkt ett stort inflytande över undervisningens utformning vid Harvard Business School och hans principer började alltmer användas inom industrierna.

Taylor ansåg att ingenjörer var bäst lämpade för att vara chefer. Förmännen skulle ansvara fullt ut för planeringen medan arbetarna skulle koncentrera sig på utförandet av arbetet:

”Så all planering som under det gamla systemet utfördes av arbetaren, som ett resultat av hans personliga erfarenhet, måste nödvändigtvis under det nya systemet göras av ledningen i samklang med vetenskaplig forskning (…) i de flesta fall behövs det en slags man för att planera jobbet och en helt annan slags man för att utföra det.” Taylors första princip var därmed att införa en strikt planindelning av arbetet, det manuella arbetet skulle förenklas och systematiseras och det intellektuella arbetet skulle bli ett övervakande och ledande arbete.

Taylors andra princip var att företagen skulle borga för ett vetenskapligt urval av personal, man skulle undersöka vilken uppgift personalen var lämplig för. Den här tayloristiska urvalsprincipen kom att bli något av en startpunkt för ämnesdisciplinen industriell psykologi. Taylor förespråkade mycket förenklat en matchning mellan arbete och personal: ”Rätt man på rätt plats”, vilket förstärkte arbetets monotoni och effektivitet.

Taylors teorier om att kunskapen om arbetet skulle formaliseras för att i så hög grad som möjligt ligga i ledningens händer omsattes i praktiken i de fordistiskt planerade fabrikerna. Taylors udd var riktad mot arbetarkollektiven på arbetsplatserna med målsättningen att höja arbetsintensiteten, det vill säga utsugningsgraden. Det gjorde man främst med en betoning på den kvantitativa aspekten, att få folk att arbeta mer genom löpande band och ackord. Men då stötte man på ett nytt problem. Arbetarklassens motstånd har nämligen alltid varit pådrivande för förändringarna i arbetsorganisationen. Istället för att reduceras till kuggar i maskineriet började arbetarna och fackföreningarna revoltera och minskningen av arbetsprestationen riktade sig istället mot arbetets kvalitet. I sin mest utvecklade form, upproren i slutet på 60-talet, blev krisen alltmer tydlig för företagen. Desto fortare det gick desto högre blev ackorden, men alltmer arbetare struntade i arbetets och produkternas kvalitet, vilket innebar att produktion blev saboterad. Kamperna slog inte bara mot den enskilda arbetskraftsköparen, utan de spred sig och drabbade även dennes kunder, alltså andra kapitalägare. Därför hamnade företagen i kris och det blev nödvändigt att komplettera kvantitetssträvan med en strategi för kvalitetssäkring och kundorientering – toyotismen klev in på banan.

De hårda kamperna hade främst skett inom bilindustrin och det företag som bestämde sig för att utveckla fordismens och taylorismens principer var Toyota. Toyotismen byggdes i Japan upp på ryggen av en försvagad och nedtryckt fackföreningsrörelse. Det japanska bilarbetarfacket Zenji krossades på 50-talet efter hårda konflikter, och nya företagsanknutna fackföreningar startades på initiativ av företagen själva. Medan fordismen innebar en socialisering av arbetskraften som vilade på instrumentell organisering av såväl politiken som ekonomin, exempelvis distribuerade man rikedom så att det skulle gynna socialiseringen av arbetet genom politiska komplement som välfärdsinstitutioner, vilar toyotismen och postfordismen på en än grövre segmentering av klassen som innebär att man överlåter alltmer av socialiseringen till arbetarna själva. Segmenteringen innebär följaktligen specialisering och en socialisering som hela tiden bygger på att upprätthålla skillnaden mellan dels en fast kärna av arbetare som jobbat en längre tid och har viktiga kunskaper om arbetsprocessen, dels en mer lös och skiftande del som anställs en kortare tid. Toyotismen baseras på en kombination av högteknologiska arbetsprocesser och en högmotiverad mindre grupp arbetare med stor mobilitet och där taylorismen och fordismen betonade kvantitet betonar man nu kvalitet.

Denna målsättning kräver i sin tur en resocialisering av arbetarkollektivet i form av teambuilding, eftersom företagen lärt sig av arbetarkampen att man bara stärker de informella grupperna och får dem emot sig om man försöker kringgå dem. Taylor poängterade löneformen i förhållande till arbetsorganisationen och förespråkade ackordet för att höja kvantiteten i produktionen. När kvaliteten nu hamnat i centrum behövs en ny löneform och kapitalet har därför utvecklat den individuella lönesättningen, som i sin mest utvecklade form innebär att arbetarna ska bedöma och tidsstudera varandra utifrån den kapitalistiska värdeförmeringens synpunkt. Teambuildingen var ett försök att inmundiga arbetarkollektivens socialiseringsprocess i produktionen men det innebär inte att toyotismen är mindre hierarkisk än den tayloristiska organisationsmodellen. Skillnaden ligger inte i hierarki och kontroll utan hur kontrollen och hierarkin är organiserad. Taylors undersökningar av arbetarkollektiven skulle därför förfinas genom nya studier av de informella arbetarkollektiven på arbetsplatserna.

Onda informella ledare

Även en chef kan känna rädsla inför en sådan person. De är starka och hängivna sin sak, och kan lyckas få arbetskamrater att sätta sig upp emot chefen. De vrider och vänder allt till sin fördel. Jane Bergstedt ur tidningen Chef

När chefer och managementkonsulter diskuterar de informella arbetsgrupperna på arbetsplatserna så utgår de ofta ifrån behovet att finna och identifiera de ”informella ledarna”. Detta är en något förenklad syn som kanske är grundad i deras världsbild där människor kan delas in i två kategorier: får och herdar. Även om managementkonsulternas försök att urskilja ledare är förenklat går det inte att förneka att det finns arbetare som har mer inflytande än sina arbetskamrater på arbetsplatserna. Dessa arbetare är ofta på något sätt ”spindeln i nätet”, antingen genom erfarenhet, genom den plats de har i produktionen eller av sociala skäl. De är trevliga och sociala personer som känner till terrängen och förstår sig på arbetsplatsen. Platsen i produktionen är en sak som chefer oftast medvetet kan kontrollera för att effektivisera produktionen och försvaga arbetarkollektiven. På ett bageri i södra Sverige, som en av oss arbetat på, placerade chefen unga, etniskt svenska män i början av linjen med baktanken att de skulle vara lätta att hetsa till att dra upp tempot. De hade en nyckelposition i produktionen och träffade och kommunicerade med många andra bagare. Längre ner på linjen arbetade många kvinnor och det var tydligt att arbetsdelningen var uttänkt utefter att kvinnor och män skulle ha svårare att kämpa tillsammans. Trots detta drevs inte tempot upp eftersom vi på olika sätt kunde kringgå ledningens organisering av arbetet. Genom att vi lärde känna de unga arbetarna och att flera av våra vänner arbetade i början av linjen kunde vi organisera arbetet till vår fördel. Detta innebar minskad effektivitet för företaget men ökad tillfredsställelse för oss arbetare. Här spelade förstås arbetarkollektivets ledargestalter in, de satte normer på arbetsplatsen som nyanställda unga hetsporrar inte vågade utmana. Arbetet skulle bedrivas långsamt.

Tidningen Chef har listat fyra punkter som kan användas som en utgångspunkt för i vilka situationer informella ledare uppstår och får inflytande:

Svaga chefer, det vill säga att cheferna saknar pondus och är oförmögna att axla sin ledarroll.
Platta organisationer, organisationens ledarskap är inte tydligt och besluten fattas alldeles för mycket i samarbete med arbetarkollektiven.
Svajiga och otydliga organisationer, ledarskap och arbetsuppgifter är dåligt förankrade i arbetsplatsen och dessutom dåligt organiserade.
Mållösa organisationer, arbetsplatsen har inga fungerande direktiv eller mål som vägleder produktionen.

Denna indelning är till viss del korrekt men är nog för enkelspårig. Den antyder att starka, patriarkala chefer med klara målsättningar, skulle vara företagens bästa svar, men denna ledartyp är faktisk på väg att försvinna. Det är också viktigt att påpeka att konflikten alltid är mellan arbetstagare och chefer/företag inte mellan arbetstagare och elaka, svaga eller dåliga chefer. När chefen är ”snäll” eller ”bra” är det bara för att han eller hon vill använda ”snällhet” för att kontrollera vårt arbete. Hur kan vi då använda oss av modellen? Vi kan vända på den och undersöka i vilka situationer våra chefer försvagas. Det ligger i vårt intresse att organisera produktionen på ett sådant sätt att ledningens kontroll över vårt arbete minskar och att vi kan arbeta för att åstadkomma det som Chef föreslår att man ska göra med det de kallar onda informella ledare – nämligen att få chefer att säga upp sig. En ny chef är lättare att ha att göra med. Han har inte samma insyn i arbetet och vet inte hur diskussionerna går bland oss arbetare. Vi måste därmed försöka försvaga de organisatoriska modeller ledningen försöker införa på arbetsplatserna så att vi kan få mer och mer kontroll över arbetsplatserna. Managementteorins fokusering på informell organisering tycks också skildra att cheferna alltmer diskuterar hur de informella ledarna ska bemötas och hur man ska få dem på sin sida. Men de saknar en specifik diskussion om facket. Detta tyder på att man har lärt sig att hantera den formella klassorganiseringen; facket. Den informella klassorganiseringen har man däremot mycket svårare att få bukt med. Detta visar att de informella gruppernas ansiktslösa motstånd är en väldigt viktig tendens i klasskampen, om än helt osynlig för vänstern och arbetarrörelsen.

Det ansiktslösa motståndet är idag den mest utbredda formen av självverksamhet på arbetsplatserna, det kan handla om kollektiv som individuell maskning, om allt ifrån arbetsvägran som förlängda rökpauser till stölder. Det ansiktslösa motståndet utgörs av osynliga mikrokonflikter som utan förmedling slår mot företaget. Vi i Kämpa Tillsammans! har med begreppet ansiktslöst motstånd velat beskriva de faktiska och vardagliga åtgärder som har förmågan att fungera som en språngbräda för en mer öppen och offensiv arbetarkamp. Detta betyder emellertid inte att vi endast värderat det ansiktslösa motståndet utifrån dess förmåga att förvandlas till en annan mer öppen form av motstånd. Alla som har arbetat vet hur viktigt det kan vara med en extra rast även om den inte för med sig något banbrytande för klasskampen.

Det ansiktslösa motståndet sker både på en individuell och på en kollektiv nivå (även om man som enskild arbetare alltid är en del av sin klass). Den kollektiva formen av motståndet sker genom något vi kallar ”vängrupper” eller arbetarkollektiv; små grupper av kompisar som agerar solidariskt med varandra. Vängrupper är helt enkelt arbetskamrater som genom arbetet lärt känna varandra och på detta vis skapat en ömsesidig tillit. Det är viktigt att påpeka att vängrupper på arbetsplatser inte kan analyseras på samma sätt som de vängrupper som finns i delar av vänstern, som har en formell mötesstruktur och fasta deltagare. Förvisso finns det exempel på radikal och informell vängruppsorganisering även utanför den direkta produktionen, vilket exempelvis kravaller och upplopp vittnar om. Men vi behandlar endast den informella organisering som sker på arbetsplatserna.

Vängruppen är den kollektiva organiseringen av ansiktslöst motstånd. Naturligtvis är det också så att en ensam arbetare kan vara en del av flera vängrupper och att grupperna hela tiden försvinner och nybildas. Vad som är intressant i det här sammanhanget är att undersöka hur det går till när vängrupper bildas och hur företagets ledning förhåller sig till grupperna. Företagarna har utarbetat strategier för hur de ska se vilka som är de drivande i den informella organiseringen, och hur företagsledningen skall lyckas få över dessa informella ledare på sin sida. Vängrupper kan alltså beskrivas som något vi kallar ”informella arbetsgrupper”, vilka som sagt bildas på jobbet. Gruppens form grundas på det sätt som produktionen är organiserad på. De informella arbetsgrupperna består helt enkelt av dem som man jobbar nära med. Efterhand kan dessa människor bli som en ”andra familj” eller kanske till och med en ”första familj”; man jobbar nära och länge tillsammans, ofta umgås man mer med dem än de man eventuellt bor med. Ibland umgås man dessutom även med varandra utanför arbetet. Ur den vardag man delar på jobbet kan en gemenskap växa fram som gör att man känner sig trygga tillsammans, eller åtminstone vet var man har varandra. Inte så sällan brukar det dyka upp smeknamn och en mer eller mindre intern jargong. Ofta upplevs det kränkande när chefer har börjat använda samma slang och smeknamn som man använder sinsemellan i gemenskapen, det har känts som ett intrång (och är det också). En viktig grund till formerandet av en informell arbetsgrupp är således producerandet av en känsla av gemenskap. Denna gemenskap skapas genom och tar sig samtidigt uttryck i språk men även genom olika former av kodord och ritualer. Det kan exempelvis handla om interna skämt eller skällsord som chefer och förmän inte förstår sig på. Anledningen till att detta uppstår är inte bara för att man är vänner med ett gemensamt språk – utan man har också använt ett annat språk för att avgränsa sig gentemot sina gemensamma fiender; ledningen. Konstruerandet av ett eget språk är således A och O för klasskampen. Utifrån dessa tankar kan vi konstatera att vi ibland har ett namn som arbetskraft och ett annat namn som arbetarklass. På samma sätt kanske vi kallar chefen vid förnamn när vi tilltalar honom/henne och kallar chefen något helt annat när vi diskuterar honom/henne. Det kan också gälla företaget vi jobbar på; ledningen på UPS hävdar att det betyder United Parcel Service medan många av de anställda menar att det betyder UnderPaid Slavery. Det är därför inte bara kommunikation i sig som är ett vapen, vilket många av företagens sociologer vittnar om, utan även själva språket som kommunikationen sprids med kan fungera som ett vapen.

Vem är ledaren här?

I managementlitteratur som riktar sig till chefer tas det upp hur man ska kunna identifiera de informella ledarna (alltså inte bara de onda informella ledarna). Metoderna går ut på att studera kommunikationsnätverk och ta reda på vem som är mest aktiv och inblandad i de flesta länkar i det sociala nätverket på arbetsplatsen. Dessa arbetare är nyckelpersoner när det gäller att sprida information (och åsikter). En av metoderna som cheferna använder sig av för att skaffa denna viktiga information är att skaffa informatörer bland arbetarna. Dessa informatörer är helt enkelt arbetare som berättar för chefen om de andra arbetarna, deras åsikter och deras inbördes relationer. Ofta går cheferna så klart mer försiktigt fram än att rent ut fråga vilka som har mest inflytande eller vem som är ovän med vem. De kan fråga om vem man frågar efter råd och information, vem som har sagt att man ska utföra arbetet på ett visst sätt eller vem som får saker gjorda. Ett annat sätt är att fråga folk själva om det är många som ber dem om hjälp eller stöd i arbetet. Helt enkelt att be folk utnämna sig själv, främst genom medarbetarsamtal kopplat till individuell lönesättning, där man så att säga förväntas tidsstudera sig själv (och dela med sig av sin kunskap om arbetets organisering). Den sista metoden är att chefen övervakar arbetet, genom andra chefer, kameror eller själva är ute på golvet. Många lägre chefer har den här funktionen. En annan poäng med övervakningen är också att komma åt arbetarnas tysta kunskap om hur jobbet ska genomföras. Om cheferna får kontroll över denna tysta kunskap skänks de större möjligheter att sönderdela arbetet i mindre delar som utbytbar arbetskraft lätt kan utföra. Dessa metoder kan såklart också slå tillbaka på cheferna själva. Man blir lätt irriterad av att ha en snokande chef som ställer frågor i närheten.

Det här tål att upprepas; desto mindre ledningen vet om arbetets utförande och våra inbördes relationer, desto bättre är det för oss i längden. Cheferna kan försöka bli kompisar med oss men i längden har vi bara att vinna på vår anonymitet och vår ansiktslöshet. Låt dig inte luras av en tillfällig vinst genom samarbete med chefen, som arbetskraft är du bara värd något om du är billig och utför kompetent arbete. På ett storkök en av oss arbetat på var det bara fem personer på golvet och det var rätt uppenbart för chefen vem som hade varit där längst och därför vem som i praktiken bestämde vad som skulle göras under dagen. Trots att denna person lyckades hålla produktionen igång var hon ändå en nagel i ögat på chefen eftersom hon ofta underminerade chefens auktoritet. Det fanns helt enkelt en person bland arbetarna som de andra arbetarna lyssnade och löd mer än chefen. Med andra ord var hon en ond informell ledare, den beteckningen hade väl chefen lärt sig på någon ledarskapsutbildning. I alla fall så försökte vår chef i sin tur underminera kvinnans ställning genom att ”råka” säga att en annan person inte var nöjd med henne (i hennes närvaro) samt försöka pressa en praktikant till att kritisera henne öppet. Ett klassiskt exempel på ett söndra-och-härska-försök som den här gången inte fungerade.

Splittring och vängrupper utanför arbetet

Idealtillståndet för arbetarkamp är förstås att arbetarna kan komma överens och utveckla ett slags gemensamt motstånd där man försvarar sina intressen tillsammans. Detta idealtillstånd är inte helt utan verklighet utan det kan finnas bra förutsättningar för sådant när man har en liknande arbetssituation och jobbar mycket tillsammans under hårda förhållanden. De stora bilfabrikerna på 50- och 60-talet med sin fordistiska organisering av arbetet är ett bra exempel. Idag är det allt färre arbetsplatser som är organiserade på det sättet. Det är idag regel snarare än undantag att arbetare på ett företag är separerade och splittrade av arbetsorganisationen och arbetsplatsens uppbyggnad (detta är inte heller någon slump utan en direkt konsekvens av klasskampen som präglade den fordistiska industrin).

Nu för tiden jobbar många isolerat från varandra och det är inte alltid så att man har gemensamma raster. Tidningsutdelare och lastbilschaufförer är exempel på jobb där man inte utför själva arbetsuppgiften tillsammans med arbetskamrater. Detta gör att det blir viktigt för arbetare att vänskap och kontakter inte bara sprids på arbetet utan även utanför arbetet. I Malmö finns det exempelvis en grupp kockar som alla har mer eller mindre tillfälliga anställningar på många olika ställen. På en del av restaurangerna jobbar man mest tillsammans med krögaren och släkt eller vänner till honom. Under sådana förutsättningar är det ytterst problematiskt att organisera sig på arbetet men denna vängrupp, som träffas utanför arbetet, har gjort att kockar kunnat utveckla kontakter med andra kockar. Denna informella vängrupp ger således den enskilde kocken information om vilka krögare som är snåla, idioter eller snåla idioter. Detta är alltså ett bra exempel på hur vängruppsorganiseringen kan spridas utanför arbetsplatsen. Ännu mer intressant skulle det förstås bli ifall arbetare från olika branscher går samman och organiserar sig i informella nätverk. För det är inte bara arbetsdelningen inom ett företag som separerar arbetare från varandra utan arbetsdelningen som sådan.

Det är emellertid inte bara arbetsdelningen som fungerar uppdelande på en arbetsplats. Sexism, rasism, rövslickeri och andra företeelser kan även det fungera splittrande. Här bör man försöka motverka dessa uppsplittrande fenomen och ofta kan man bara göra detta genom att försöka påvisa arbetarnas gemensamma intressen mot cheferna. Det gäller att försöka få så många av arbetskamraterna inkluderade i ett arbetarkollektiv baserade på ett nätverk av informella arbetsgrupper. Om splittringen däremot beror på isolerat arbete som försvårar kommunikation och därmed bildningen av informella arbetsgrupper måste man försöka finna metoder för att bryta denna isolering. Till exempel kan man föreslå samåkning till jobbet, att man hjälper till med barnpassning, eller försöker träffa arbetskamraterna under rasterna eller efter arbetet. Naturligtvis händer det att olika kompisgäng eller arbetslag kommer i konflikt med varandra. Sådant händer mycket enkelt om det inte producerats gemensamma värden som pekar ut arbetet och cheferna som det onda. Ofta finns det en inneboende konflikt som gör att varje arbetslag eller enskild arbetare har fler arbetsuppgifter än det är möjligt att hinna med och ändå göra arbetet som ledningen föreskrivit. Så är det tänkt för att stressa upp tempot och att man ständigt ska tvingas utföra ett halvdåligt arbete som ledningen kan ha som förevändning till gnäll och repressalier. Det som är viktigt är att det inte blir någon permanent konflikt mellan olika informella grupper som hindrar oss från att kämpa tillsammans.

Smått prat – stora möjligheter

Som vi redan nämnt så har språket en avgörande roll för produktionen av informella arbetsgrupper. En internjargong kan hjälpa till att stärka och formulera de gemensamma värderingar som finns i gruppen. Det räcker emellertid inte med att konstatera att det är språket som är nyckeln till organisering. Det är nämligen småpratet som har en central roll i formerandet av solidaritet på arbetsplatsen. För det första är det genom småpratet som arbetskamrater lär känna varandra och börjar känna förtroende för varandra. I början kanske man bara pratar om vädret eller familjen, men diskussionerna går mycket lätt över till att gälla arbetet, ledningen och företaget. Detta är inget märkligt, arbetet är det som förenar arbetskamraterna, det är deras livsvärld och ständiga referenspunkt. Desto bättre arbetskamraterna känner varandra och ju mer tillit det finns emellan dem desto allvarligare saker kan man prata om. Som ny på ett företag kan det emellertid vara farligt att säga vad man till exempel tycker om chefen till fel person. För om man inte är vaksam och försiktig innan man lärt känna terrängen på en ny arbetsplats kan det visa sig att man sagt olämpliga saker till någon som brukar berätta hur snacket går för arbetsledningen.

I småpratet lär vi oss hur arbetet utförs, det ger oss möjlighet att fatta kollektiva beslut och gemensamma normer och värderingar produceras såväl som de diskuteras utifrån det. Detta sker både medvetet och omedvetet, det är ytterst sällan som de normer som härskar på en arbetsplats är öppet artikulerade. Åtminstone gäller detta de normer och värderingar som uppstår bland arbetskamraterna och som riktar sig mot företaget, exempelvis att det är okej att ta för långa raster eller stjäla från företaget. Företagens normer är i motsats till detta så gott som alltid explicit formulerade. De finns att läsa i diverse dokument eller på anslagstavlor på arbetet. Detta är självklart för mellan chefer och arbetare existerar inte samma småprat, cheferna saknar jobbarnas språk och behöver ”megafoner” för att överhuvudtaget kunna komma ut med sitt budskap. Småpratet är alltså mellan arbetskamrater en socialiserande kraft, på gott och ont. Gott ifall det kan stärka sammanhållningen mot företaget. Ont ifall småpratet fungerar på företagets villkor, det vill säga som en internalisering av företagets moralregler. Genom småpratet lär vi oss av varandra, men inte bara hur det är på arbetsplatsen, utan ofta berättas det även om erfarenheter från andra tider och andra företag. Chefer och medarbetare värderas. Genom ett ständigt småprat vid kaffebordet och under arbetet diskuteras arbetsförhållandena och man bestämmer hur man ska göra, om man ska bryta mot reglerna eller följa boken och så vidare. De instruktioner vi får genom anslag och från chefer diskuteras och omtolkas genom de värderingar och den världsbild vi har, ibland finns ett medvetet klassperspektiv, ibland ett omedvetet, och kanske ibland inget alls.

Allt det här gör också att det är otroligt viktigt för cheferna att, åtminstone delvis, vinna vårt förtroende och få ta del av småpratet. Lika viktigt är det för oss att de inte släpps in i vår gemenskap. Naturligtvis kan de ändå aldrig delta fullt ut. Man kan prata fritt med en jämbördig, men aldrig med någon som har makt över en. Målsättningen måste därför vara ett dolt småprat som tystnar när chefen kommer i närheten. I ett storkök som en av oss arbetade på gjorde man helt enkelt så att de som jobbade på golvet flyttade till ett mötesrum där arbetarna tog sina lunchraster avskiljt från cheferna. Detta för att kunna prata fritt men också för att undvika jobbsnacket då cheferna använde rasterna till att säga det ena eller andra om arbetet. Av erfarenheter från McDonalds har vi upptäckt att det var tydligt att företaget hade en genomtänkt strategi när det gäller småpratet. Sällan hade man raster samtidigt och i regel var det omöjligt för arbetskamraterna att prata under arbetet, då arbetsbänkarna var långt från varandra och man var bunden till arbetsuppgifter nästan hela tiden. Så efter att ha arbetat en hel dag på McDonalds hade man knappt sagt ett ord till någon annan än sin chef och kunderna. Denna form av tekniskt utformad arbetsdelning är ett effektivt sätt att förhindra uppkomsten av arbetargemenskap som ifrågasätter arbetsorganiseringen eller arbetet över huvud taget.

Arbeta tillsammans – ha kul tillsammans – kämpa tillsammans!
eller
Produktiv samverkan – social samverkan – subversiv samverkan

För att förenkla vår tes har vi skissat upp ett slags schema som kan fungera som en illustration till hur ett kollektivt, informellt motstånd skapas på en arbetsplats. Vi har delat upp det i en trestegsutveckling. Naturligtvis menar vi inte att detta alltid är medvetna steg som tas efter några slags gemensamma beslut (även om vissa beslut självklart tas under processens gång) utan varje del av schemat är något som ofta växer fram naturligt, mer eller mindre av sig självt. Om egentlig tillit och riktig vänskap skall produceras på en arbetsplats räcker det inte med att man bara tror att det är nödvändigt att bry sig om varandra för att man som enskild individ kan vinna på det. Det krävs en verklig vänskap om man skall kunna kämpa tillsammans, vilket kan vara problematiskt eftersom det självklart inte alltid är så att man gillar sina arbetskamrater.

Steg 1, arbeta tillsammans.

Detta första steg skapas automatiskt i arbetet. För att kunna genomföra arbetet skapas en produktiv, social relation som till exempel innebär att man är en del i samma arbetslag, man har samma eller olika uppgifter som kompletterar varandra. Det första steget ges helt enkelt genom uppgiften som man är betald att utföra. I arbetet arbetar man tillsammans. Vikten av att se motståndets förutsättningar redan i själva utförandet av arbetet är att vi vill poängtera hur viktigt det är med sådana saker som att man hjälper varandra i arbetet. Genom att man som enskild arbetare delar med sig av sina kunskaper och löser problem med andra på arbetsplatsen skapas en känsla av solidaritet. Naturligtvis är det så att denna ”gruppbildning” är en del av en produktiv relation som företaget behöver. Men det är inte det enda den är. Genom att vara solidarisk i arbetet – dela på tråkiga sysslor, hjälpa och lära varandra – skapas förutsättningarna för en gemensam inbördes hjälp för det egna intresset av mindre arbete och mer pengar. Ett intresse som kan utmana företaget och arbetet.

Steg 2, ha kul tillsammans.

Detta andra steg är helt enkelt att man har kul tillsammans! För att göra jobbet lite mindre tråkigt skämtar man, plojar och flippar. För övrigt är det alltid intressant att vara på plats när chefer skämtar. Det är ofta en säker värdemätare på lojalitet att kolla vem eller vilka som skrattar och är allmänt entusiastiska. En del revolutionärer verkar se ner på det här och tycker det verkar oseriöst att delta. Men detta uppsluppna nöje är ett nödvändigt kriterium för att människor skall komma närmare varandra och lära känna varandra. Glädjen är något som är helt nödvändigt i en allvarlig konflikt med ledningen. Även om vissa inom vänstern inte ser detta som viktigt är det inte ett misstag som framsynta företag gör. McDonalds ordnar till exempel stora personalfester med utmärkelser som Årets ditten-eller-datten, något som de inte skulle ha gjort om det inte haft några vinstmässiga baktankar – man har roligt och kopplar ihop det med en känsla av lojalitet till företaget. På en kockutbildning blev eleverna uppdelade i dem som gick grundutbildningen och dem som gick påbyggnaden. Denna uppdelning försökte ledningen spela på genom att försöka få dem på grunden att diska åt de äldre och separera de två utbildningarna ifrån varandra genom att eleverna skulle sitta åtskilda på raster osv. Detta diskuterades flitigt bland eleverna från bägge utbildningarna och de äldre fick berättigad kritik av de yngre då de senare påpekade hur de äldre var med och skapade denna splittrande arbetsdelning. Det ledde till att eleverna på kockutbildningen gemensamt tog tag i det genom att umgås och ha roligt tillsammans på rasterna, vilket ledde till att de yngre inte längre behövde diska åt de äldre vilket i sin tur omvandlade en hel serie förhållanden. Allt detta skapade en bättre sammanhållning på kursen.

Steg 3, kämpa tillsammans.

Det tredje steget kan tas när man har börjat lära känna och identifiera sig med varandra till den graden att man utvecklat en gemenskap. Man börjar kämpa tillsammans med dem som är i någorlunda samma situation och har utvecklat en gemensam inställning till denna. Gemenskapen som utvecklats genom arbetet och att man haft kul tillsammans gör att man så att säga börjat arbeta mer för sig själva istället för åt företaget. Vid det här laget har det skapats en självklar kollektiv identifikation och sammanhållning som gör att man backar upp varandra och hjälper varandra att till exempel stämpla ut och ta tid, saker och utrymme för sig och sina kamrater. När en av oss i Kämpa Tillsammans! var med om att ta det här steget på ett bageri i den informella organiseringen kände vängruppen till arbetet så bra att de kunde lägga in egna raster genom att lägga in produktionsstopp.

Den här utvecklingen som vi beskrivit som en modell i tre steg är såklart ett teoretisk schema som inte alltid är solklar och trappstegsformad i verkligheten. Det kan mycket väl vara så att man arbetar och kämpar tillsammans trots att man inte gillar varandra, eller så är det inte säkert att det utvecklas en kampgemenskap trots att de två tidigare stegen genomgåtts. Det kan också vara på sin plats att uppmärksamma att från företagets och chefernas sida kan de två första stegen vara ett försök att socialisera arbetarna enligt profitintresset. Genom att försöka ge ansvar till arbetarna och anordna fester, tävlingar, kurser och dylikt vill man att arbetarna skall ta till sig och internalisera företagens värderingar. Ett av de bästa sätten att motverka konflikter på arbetsplatser är nämligen att försöka knyta samman den enskilde arbetarens motivation att arbeta med företagets tillväxt. Det är alltså inte heller så att de tre stegen i schemat och deras inbördes ordning är gjutna i betong. De kan utvecklas sida vid sida och det är inte sällan som de tre stegen tillfälligt kan motsäga varandra.

På ett storkök brukade köksslavarna vägra att samarbeta när chefen inte ringde in folk vid semestrar och sjukskrivningar. Kokerskorna visste mycket väl att potatisen måste vara igång klockan 10.30 men sade inget om det eftersom det var chefens ansvar och hon hade gett ansvaret till en praktikant, man struntade i att ”arbeta tillsammans” så allt blev försenat för att bevisa att det behövdes vikarier. När det gäller ”att ha kul tillsammans” har vi redan nämnt att det är ganska vanligt med firmafester och andra försök från företaget att mobilisera sina värderingar hos arbetarna. Därmed inte sagt att det blir så. Det har hänt att illa omtyckta chefer eller förmän blir nedslagna och det är inte ovanligt att folk helt enkelt passar på att berusa sig för allt vad de är värda när företaget för en gång skull bjuder. Vid ett tillfälle bjöd en krögare iväg en av oss på ett badhus för att basta, men då ingen av oss killar ville basta med chefen så käkade vi helt enkelt och sedan bastade istället tjejerna själva. Istället för att bli en tillställning där klasskonflikten skulle slätas över i en allmänt svettig kompisanda så blev motsättningen enbart tydligare. Chefernas fackförbund, Ledarna, uppmanar nya chefer att ta med bilder på sin familj till arbetet och att cheferna skall berätta om sig själva. Meningen är att chefen skall bli en människa för de underlydande och inte bara en chef. Denna form av humanisering är emellertid inget man som arbetare kan ta någon speciell hänsyn till. Även vi kan ha barn där hemma och det bryr sig cheferna sällan om.

Vår förhoppning är att vi genom den här och andra artiklar kan bidra till den redan existerande proletära management som finns ute på arbetsplatserna, där vi tillsammans hittar, sprider och utvecklar den kunskap som finns i klassen om hur vi bäst bemöter olika strategier från företagens sida. På samma sätt som Taylor genomförde tidsstudier i hur man snabbast lastade tackjärn med minst antal arbetare får vi försöka sprida och pröva oss fram till hur vi bäst maskar och smiter undan arbetet som kväver oss.